Критерии эффективности отдела кадров пример

Критерии эффективности отдела кадров пример

Критерии эффективности кадровой работы в компании


На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим. К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы.

Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров. Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т.

е. важен и внешний кадровый имидж компании.

Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т.

е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Таким образом, мы отметили целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же наши рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления?

Здесь предъявляются следующие требования: Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере.

Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики.

Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор показателей критериев эффективности может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий.

Также, очень важно учитывать измеримость показателей, следовательно, каждый критерий эффективности должен быть легко измерим.

При построении системы критериев эффективности для работников отдела кадров необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оцениваются сотрудники, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе).

При этом необходимо идти от стратегических целей компании, конкретизируя их до уровня задач подразделения. Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

Следовательно, при построении системы критериев эффективности для сотрудников отдела кадров можно ориентироваться на следующие показатели:

    подбор персонала в соответствии со сроком, установленным в компании, а также в соответствии с качеством (то есть учитываются сотрудники, прошедшие испытательный срок);
    текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников; трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого); аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее); обучение и развитие (число прошедших обучение в отчетный период, соблюдение бюджета, выполнение плана, качество обучения);

      мотивация (выполнение плана по прибыли компании как следствие качественной мотивации);

    оценка персонала согласно графику; состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов; производительность труда; укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника); ведение кадрового делопроизводства.

Отдельно обращаем внимание на кадровый учет. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Пример дерева нормативов: Текучесть персонала (удельный вес -3)

    Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1) Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3) Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1) Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3) Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).

KPI для кадровой службы

Вы здесь Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить.

Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI). Принципы KPI Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator) заключается в построении «дерева целей» (иначе — «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива.

Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом. Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий.

Например, если основная цель —

«стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка»

, то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей.

Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных. Внедрение KPI — задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации. Использование метода для службы управления персоналом При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе).

При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

  • текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;
  • трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
  • аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
  • число прошедших обучение в отчетный период;
  • состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
  • производительность труда;
  • укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам. Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

  1. Управление производительностью труда.
  2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.
  3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
  4. Снижение текучести.
  5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

  1. Текучесть персонала (удельный вес –3)
    • Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)
    • Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)
    • Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)
    • Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)
    • Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).

  2. Рекрутмент (удельный вес –3)
    • Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)
    • Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес –4)
    • Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес –1)
    • Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес –1)
    • Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес –3).
  3. Обучение и развитие персонала (удельный вес –1)
    • Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес –4)
    • Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес –2).

Важные моменты Для эффективного внедрения системы KPI в кадровой службе необходимо помнить следующие вещи:

  • успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);
  • система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.

Светлана Осадчая Рубрика: Ключевые слова: Опубликовано 2009-07-29 15:22 пользователем Valeratal

Критерии эффективности кадровой работы в компании

Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим. К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы.

Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми.

Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании.

К проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т.

е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе , издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Таким образом, мы отметили целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же наши рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления?

Здесь предъявляются следующие требования: Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики.

Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т.

е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.

Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам

Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы.

Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности.

Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»?

Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много. Сам по себе учет задач и функций – дело творческое.

Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см.

табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса: 35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла) или 35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5% Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении. Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом.

Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками».
Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл: работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;

Какие критерии эффективности работы кадровика?

Подготовка работников к прохождению аттестации 5 Ежемесячно 2.6.

Контроль за исполнением должностных обязанностей сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении 5 Ежемесячно 2.7. Отсутствие замечаний по итогам проверок школы в области трудового законодательства 5 Однократно (1 мес).

Критерий 3. Исполнительская дисциплина. 3.1.Четкое, своевременное выполнение поручений директора школы Отсутствие замечаний, график дежурств, план мероприятий 10 Ежемесячно 3.2.Участие в общественно-государственном управлении школой.

4 Ежеквартально 3.3. Участие в организации и проведении мероприятий, проводимых в учреждении, в том числе во внерабочее время. Дежурство в праздничные дни. 10 Ежеквартально 3.4 Отсутствие обоснованных обращений граждан по поводу конфликтных ситуаций и уровень решения конфликтных ситуаций 10 Ежеквартально 3.5.

Отсутствие жалоб на начальника отдела со стороны коллег, учащихся 5 Ежеквартально 3.6.

Соблюдение требований законодательства по защите информации и персональных данных работников и обучающихся.

5 Ежемесячно В отношении специалиста по кадрам бюджетного учреждения: Специалист по кадрам К.1.

Качественная подготовка и ведение документации по учету кадров Отсутствие замечаний по ведению установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников 15 Ежемесячно К.2. Качественное оформление и ведение личных дел сотрудников Отсутствие замечаний 10 Ежемесячно К.3.Создание банка данных, необходимого для работы и эффективное его использование Применение ИКТ для создание банка данных 10 Ежемесячно К.4. Своевременное и качественное предоставление отчетов Отсутствие замечаний 10 Ежеквартально К.5.Четкое, своевременное выполнение поручений начальника отдела Отсутствие замечаний 15 Ежеквартально К.6.

Своевременная подготовка проектов приказов по кадрам Наличие изданных приказов 10 Ежемесячно К.7. Прием посетителей, содействие оперативности рассмотрения просьб и предложений Отсутствие замечаний 5 Ежемесячно К.8. Своевременное обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям Справка о выполненной работе 10 Ежеквартально К.9.

Соблюдение сроков проведения обязательных (периодических) медицинских осмотров сотрудников Отсутствие замечаний со стороны надзорных органов 10 Ежеквартально К.10. Отсутствие жалоб на специалиста по кадрам со стороны коллег Отсутствие жалоб 5 Ежеквартально ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ: до 100 % Еще один вариант критериев эффективности: Перечень критериев и показателей для оценки качества и эффективности труда специалиста по кадрам образовательного учреждения Критерии, показатели Весовой коэффициент Периодичность оценивания Критерий 1.

Качественные результаты труда 1.1. Надлежащее состояние документации по кадрам 1,0 сентябрь, январь 1.2.

Своевременный электронный и другой документооборот 2,0 сентябрь 1.3. Своевременное

Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом

Стратегические Отражают выбранную стратегию развития.

Для их достижения требуются ряд глобальных мероприятий и длительные временныедиапазоны Расходы на персоналкак % от выручки; выручка на одного штатного сотрудника(руб.) Нормативные Отражают степень достижения глобальных целей в краткосрочные периоды (небольшой горизонт планирования) Затраты на обучениекак % от общих затрат на персонал По направленности на внутреннюю ивнешнюю среды предприятия (предложен Ю. Вебером и У. Шеффером на основе подхода Р. Саймонса к классификации управленческих систем) Диагностические (процессно — функциональные) Отражают состояние системы «изнутри», показывают степень ее упорядоченности, внутренней организационной эффективности.

Характерны для компаний с оборонительной стратегией, направленной на формирование конкурентных отличий, управление затратами, обеспечение качества Текучесть среди работников в течение первого года работы; среднее время заполнения вакансии(дней); Интерактивные (рыночные) Отражают ситуацию контакта с внешней средой, степень воздействия на нее, полученные измененияв системе надстроек.Характерны для компаний, реализующих стратегию захвата рынка и расширения сфер влияния Соотношение фиксированной и переменной частей зарплаты по сравнению с конкурентами; конкурс на место среди внешних кандидатов (чел/место) По принадлежности к группе стратегических перспектив развития (предложен Д. Нортоном, Р. Капланом) Отражающие: Финансовое положение Отражают степень достижения цели по каждой из перспективразвития Фонд оплаты труда как % от оборота Рыночное положение Уровень удовлетворенности персонала; наличие санкций со стороны Госинспекции по труду Внутренние бизнес-процессы % вакансий, заполненных сотрудниками, входящими в кадровый резерв Развитие компании и сотрудников Затраты на обучениеодного сотрудника (руб.) По участию в обосновании, принятии и реализации решений (предложен Д.

Миллером) Концептуальные Способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса, влияют на образ мышления и поведение персонала Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы; уровень текучести кадров Инструментальные Могут использоватьсяпри обосновании решений и служить базой для выбора конкретных действий Стоимость обучения обучения в % к ФОТ;разница в окладах худших и лучших сотрудников, равныхпо должности Символические Разрабатываются руководством и доводятся до работников в виде требований, спущенных сверху Размер прибыли на одного топ — менеджера По принадлежности к уровню управления Индикативные (нормативные) Разрабатываются на основе императивных показателей на низовых уровнях управления % сотрудников, прошедших обучение по программам повышения квалификации за год Императивные Носят долгосрочный характер, лежат в основе динамичного контроля за подразделениями, вовлеченными в процесс реализации целей % рационализаторских предложений на одного сотрудника

Система мотивации сотрудников кадровой службы

Премии чаще всего выплачивают за общую работу организации. Если компания выполнила план, то всем начисляется премия, в том числе и отделу кадров.

Другими словами, премий по результатам собственной работы, как у менеджеров по продажам, нет.

При этом если вспомнить функционал полноценной кадровой службы, такая система оплаты кажется как минимум непонятной. Ведь в обязанности отдела персонала входят: — поиск и наем персонала, который будет делать прибыль организации; — обучение сотрудников, чтобы они могли успешно выполнять свои функции; — разработка систем мотивации, которые способствуют росту финансовых показателей, и пр.

Все вышеперечисленные функции относятся к управленческим. Этим занимаются в том числе и руководители подразделений, и топ-менеджмент, доходы которых связаны с экономическими показателями. Если компания развивается, то они получают солидные премии и бонусы, чего нельзя сказать о сотрудниках кадровых служб.

Мало того, hr, по сравнению с другими офисными специалистами, имеют весьма небольшие доходы. Кстати, работу менеджеров по персоналу часто считают неэффективной и ненужной.

Может, столь часто возникающее недовольство связано с тем, что мотивация hr-менеджеров, мягко говоря, несовершенна?

Руководители считают, что менеджеры по персоналу, в отличие от других сотрудников, не должны получать премий за выполнение работы. Иногда возникают анекдотические ситуации. Пример 2. Елену Т., менеджера по подбору персонала, вызвали к генеральному директору.

Руководители подразделений стали жаловаться, что она «плохо подбирает персонал», что в последнее время «люди не те». Директор стал спрашивать, в чем же причина того, что она никак не справляется.

«Вам же так нравится работа! — воскликнул он. — Вы счастливы, что набираете персонал для такой компании!» Следует отметить, что до Елены директор беседовал с начальником отдела продаж и пообещал повысить ему премиальные выплаты, если компания выполнит план продаж.

Но такая простая мысль не пришла ему в голову во время разговора с менеджером по персоналу.

Рассмотрим мотивацию для различных сотрудников отдела кадров: — специалиста по подбору персонала/рекрутера; — специалиста по обучению; — специалиста по мотивации; — инспектора по кадрам. Специалисты по подбору персонала выполняют важную функцию, но их обязанности могут различаться. Есть менеджеры, которые делают всю работу, — от размещения объявлений, до принятия решения о приеме кандидата.

А есть специалисты, которые занимаются только каким-то направлением, например размещением вакансий, просмотром входящих резюме, их распечаткой и передачей руководителям. Теоретики и практики в области менеджмента считают, что деятельность специалиста по подбору можно оценить с помощью следующих показателей: 1) Качество подбора — отношение оставшихся работников после испытательного срока к числу принятых на работу; 2) Количество закрытых вакансий за определенный период времени; 3) Средний срок закрытия вакансий — среднее арифметическое затрат времени на все вакансии;

1.3 Показатели эффективности кадровой службы

Негативные тенденции в обществе (коррупция, криминализация и т.д.). Приведем систему показателей эффективности деятельности по управлению персоналом в организации.

Таблица 1 — Показатели эффективности кадровой службы 8, С.50 Оценка персонала предприятия Факторы уровня персонала Шкала оценок 0 1 2 3 1 2 3 4 5 Уровень образования Средне-специальное Высшее Высшее + участие в различных программах повышений квалификации Ученая степень Стаж работы (годы) 0-5 05 -10 10 — 15 Свыше 15 Заинтересованность в развитии компании Повышение или снижение эффективности работы не сказывается на благосостоянии управленцев Повышение эффективности работы влечет за собой поощрение работников, повышение их благосостояния, снижение эффективности не влечет никаких последствий. Повышение эффективности работы влечет за собой поощрение работников, повышение их благосостояния, снижение эффективности – лишение премий, привилегий и т.д.

В случае повышения эффективности работы управленческий персонал получает дополнительные возможности повышения благосостояния, в случае же снижения эффективности работы управленец теряет место в организации. Уровень мотивации Отсутствие дополнительной мотивации (должностной оклад) Должностной оклад + премия по результатам работы Должностной оклад + премия по результатам работы + социальные гарантии Должностной оклад + премия по результатам работы + дополнительные привилегии Характер мышления Консервативный Рыночный Стратегический Творческий, гибкий Опыт управления Менеджер низового звена Менеджер среднего звена Управление на уровне заместителя директора Осуществление высшего руководства Оценка технологической составляющей системы управления (уровня автоматизации) Факторы автоматизации Шкала оценок 0 1 2 3 1 2 3 4 5 Наличия программного обеспечения для автоматизации управленческих процессов. Отсутствует Только ПО для автоматизации бухгалтерского учета Программное обеспечение охватывает процессы учета и анализа финансовой информации Система управления предприятием полностью автоматизирована (сложные ERP системы) Наличия необходимого оборудования для работы управленческого персонала, оснащенностью рабочих мест.

Отсутствует Автоматизированы рабочие места высшего руководства и бухгалтерии Автоматизированы рабочие места специалистов среднего звена Все процессы автоматизированы Оценка методов управления Характеристика методов управления Шкала оценок 0 1 2 3 1 2 3 4 5 Общее управление Приоритеты управления Контроль Долгосрочное планирование Управление на основе принятия гибких управленческих решений Стратегическое управление Механизмом принятия управленческих решений Единоличное Использование коллективных методов принятия решений Применение методов моделирования и программирования Применяется вся совокупность методов принятия решений Рычаги руководства Принуждение Вознаграждение Традиции, пример Убеждение, участие Следовательно, модель для оценки системы управления персоналом (СУП) предприятием можно представить в виде следующей функции: СУП = f (П, УА, МУ), Где П – персонал предприятия УА – уровень автоматизации процессов; МУ – методы управления 8, С, 50.

Степень эффективности СУП рассчитывается по формуле:

, где Ni– направление оценки; qi– приоритет фактора; Ai– балльная оценка фактора. Степень адаптации (СА) СУ к работе в условиях кризиса будет выглядеть следующим образом: Значение показателя соответствует уровню эффективности системы управления персоналом предприятия. Эффективность системы управления персоналом, бал.

Интегральная сумма оценок системы управления предприятием Система неэффективна 0 – 3 Средний уровень эффективности 3 – 6 Система достаточно эффективна 6 – 9 Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном масштабе — по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте — по отношению к процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления.

Последнее приобретает очень важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие итоги деятельности подсистем управления. Таким образом, эффективная система управления персоналом должна учитывать различие характеристик и интересов сотрудников. В частности, необходимо учитывать особенности работы женщин, людей предпенсионного возраста, инвалидов и молодежи.

Необходимо уважать религиозные чувства и национальные обычаи. При разработке режимов труда и отдыха, систем мотивации и оплаты следует учитывать особенности творческого труда, семейное положение сотрудников, условия для повышения их квалификации.

Рассмотрев развитие системы управления персоналом, можно сделать вывод о том, что она не может существовать и не существует вне организации (можно вынести за пределы организации выполнение отдельных функций, но не всего их комплекса). К числу наиболее важных социальных взаимоотношений относятся взаимоотношения между руководителями и подчиненными.

В России экономика десятилетиями функционировала на основе административных методов, а точнее, просто на страхе подчиненных перед начальством. Такие взаимоотношения были особенно откровенными между руководителями различных уровней.

Стр 3 из 6 Соседние файлы в предмете

  • 17.04.201543.01 Кб
  • 17.04.2015136.19 Кб
  • 17.04.201530.16 Кб
  • 17.04.201572.29 Кб
  • 17.04.201527.36 Кб
  • 17.04.2015550.4 Кб
  • 17.04.201549.83 Кб
  • 17.04.201521.79 Кб
  • 22.03.2016223.11 Кб
  • 05.11.2018493.06 Кб
  • 26.11.2018439.3 Кб

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

alishavalenko.ru

Прием посетителей, содействие оперативности рассмотрения просьб и предложений Отсутствие замечаний 5 Ежемесячно К.8.

Далее проведем анализ управления персоналом на предприятии.
Вопрос-ответ по теме

  1. Может ли кадровик вместо карточек Т-2 вести личные дела?
  2. Сколько рабочих дней длится внеплановая проверка ГИТ?
  3. Нужно ли проверять лицензию медорганизации, которая выдала работнику больничный?
  4. Сколько кадровику хранить старый табель?
  5. Допустимо ли уволить беременную, если истекает срок трудового договора?

Вопрос Подскажите, п-ста, какие существуют показатели и критерии оценки эффективности работы кадрового работника (не менеджера по подбору персонала, а именно работника службы кадров бюджетного учреждения, который ведет всю кадровую работу)?Заранее благодарна.

Своевременное обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям Справка о выполненной работе 10 Ежеквартально К.9.
Галина. Ответ Ответ на вопрос: Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators – КPI), критерии эффективности – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

Соблюдение сроков проведения обязательных (периодических) медицинских осмотров сотрудников Отсутствие замечаний со стороны надзорных органов 10 Ежеквартально К.10. Отсутствие жалоб на специалиста по кадрам со стороны коллег Отсутствие жалоб 5 Ежеквартально ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ: до 100 % Еще один вариант критериев эффективности: Перечень критериев и показателей для оценки качества и эффективности труда специалиста по кадрам образовательного учреждения Критерии, показатели Весовой коэффициент Периодичность оценивания Критерий 1.

Внимание Качественные результаты труда 1.1.

Надлежащее состояние документации по кадрам 1,0 сентябрь, январь 1.2. Своевременный электронный и другой документооборот 2,0 сентябрь 1.3. Своевременное и правильное оформление трудовых книжек, книги учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, личных дел работников школы 2,0 сентябрь, январь 1.4.

Учтите, что для разработки эффективной системы ключевых показателей необходимо:

  1. выявлять закономерности в различных показателях работы специалистов, для которых разрабатывают КПЭ, на основании анализа их работы не менее чем за год;
  2. регламентировать в организации каждое направление управления персоналом, прописать все зоны ответственности, четко распределить полномочия;
  3. вводить простые, понятные критерии и правила оценки работы (как для самих оцениваемых сотрудников, так и для оценщиков).

Количество показателей Для каждого специалиста службы персонала разработайте три – пять показателей эффективности, которые позволят оценить качество работы сотрудника в определенном направлении его деятельности. Удовлетворенность участников образовательного процесса результатами труда специалиста 2.1. Отсутствие жалоб на работу специалиста 2,0 сентябрь, январь 2.2.

Инфо

Методика оценки эффективности труда работников отдела кадров организации

Наиболее подходящим методом будет метод фотографии рабочего времени (или самофотографии), основной целью которого и является определение всех без исключения затрат рабочего времени, то есть на выходе будут получены точные данные о том, чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник. Фотография рабочего времени позволит достичь следующих целей:

  • Установить нормы выполнения функций;
  • Определить количество потерь времени и их причины;
  • Детально изучить использование рабочего времени;
  • Установить возможность совершенствования или упрощения процесса выполнения функций.
  • Определить затраты времени на выполнение функций каждым сотрудником и рассмотреть опыт наиболее эффективных работников;

При подготовке к наблюдению необходимы: подготовка бланков самофотографии, выбор способа фиксации элементов труда или затрат рабочего времени. Используются два способа фиксации: фиксация работы или перерывов по текущему времени и графический способ отражения времени работы и перерывов.

При первом способе фикси­руется время окончания каждого вида работы или перерыва.

При втором продолжительность того или иного вида работы или перерыва отмечается графически в виде прямой линии на специальной сетке времени. Проводить самофотографии рабочего времени рекомендуется в течение 10- 15 дней с охватом как основных типичных видов работ, так и работ, выполняемых с определенной периодичностью. Для получения достоверных результатов необходимо соблюдение установ­ленных размеров выборки числа работников, охватываемых наблюдений.

Важно также исключение разного заполнения наблюдательных листов в конце рабочего дня.

При разработке системы оценки важное место занимает определение критериев, то есть тех показателей, на основе которых строится решение об эффективности или неэффективности работы.

Выбор критериев оценки результативности труда зависит от его принадлежности к той или иной категории.

Также выбор критериев определяется их назначением, то есть для решения каких конкретных задач используются результаты оценки.

Ниже в таблице 1 приведен пример критериев для оценки эффективности работы отдела кадров, который предполагает три блока.

Каждому из предложенных критериев дано краткое описание, установлено максимальное количество баллов, а также периодичность проведения оценки. Таблица 1. Критерии оценки эффективности труда сотрудников отдела кадров Критерий Описание Максимальное количество баллов Периодичность оценки К1 Состояние кадровой документации 1.1.

Надлежащее состояние кадровых приказов Отсутствие замечаний по ведению докумен­тации, наличие всех документов, наличие всех необходимых подписей, отсутствие ошибок в документах 15 1 раз в квартал 1.2.

Своевременное пра­вильное ведение трудовых книжек, вкладышей, журнала учета движения 10 1.3. Надлежащий учет и ведение личных дел и карточек формы Т-2 10 1.4. Надлежащее состояние трудовых договоров и допол­нительных соглашений 15 1.5.

Своевременное и правильное составление графика отпусков 10 1 раз в год 1.6.

Оценка работы отдела кадров

Автор:Евгений Романов 02.10.2017 3 295 0 Главным критерием при подборе персонала является эффективность работы отдела кадров, который определяет, какие методы лучше применить и как сократить бюджет на подбор персонала в будущем.

В этой статье мы расскажем про методах оценка работы отдела кадров.Отлаженная система подбора позволяет:

  1. Уменьшить временные затраты на простой открытых вакансий
  2. Повысить профессионализм кандидатов
  3. Сократить текучесть
  4. Уменьшить время на прохождение адаптации новичков в организации
  5. Сохранить ценное время руководства на проведение собеседований с малоподходящими соискателями
  6. Увеличить процент удовлетворенности руководства за счет подбора ценных сотрудников

Чтобы оценить деятельность сотрудников отдела кадров, можно применить такие способы, как: KPI, бенчмаркинг, доклад и уровень удовлетворенности.Для оценки эффективности отдела следует установить измеримые показатели, которые необходимо достичь к определенному сроку.Показатели KPI отражают уровень эффективности работы персонала.

Показатели обязательно должны иметь измеримость, благодаря чему способствуют определению кто лидер, а кто нет в компании. KPI может быть привязана к премии, это будет мотивировать персонал достижения показателей, также сотрудники могут зарабатывать больше благодаря высоких трудовых результатов.Как уже было сказано выше, показатели должны иметь критерий измеримости и не должны противоречить .При разработке KPI определите:

  1. Четкое название показателя
  2. Целевое значение
  3. Метод измерения показателя
  4. Частоту измерения
  5. Кто ответственный за показатель

Но помните, что KPI не должен быть фиксированным, показатель должен быть гибким.

В зависимости от целей компании, каких-либо изменений критерий может изменяться. Рассмотрим 3 показателя KPI по подбору персонала:

  1. Затраты на нахождении сотрудника (C).

С= Общие затраты на подбор персонала/ количество закрытых вакансий за годЧтобы сократить затраты на подбор персонала, используете следующие приемы:

  • Чаще используйте Интернет и социальные сети. Размещение о вакансии в Интернете зачастую бесплатно в отличие от размещении в газетах и журналах
  • Участвуйте на выставках трудоустройства, конференциях в ВУЗах
  • Опрашивайте сотрудников, может они могут предложить кандидатур, заинтересованных в открытой вакансии
  • Ведите кадровый резерв.

    Определяя кандидатур среди «своих», организация сохраняет ценное время на подбор, улучшает производительность персонала, показывая карьерные возможности.

Не забывайте, что соискатель оценивает компанию прежде всего по работе отдела по подбору персонала, ввиду этого уделяйте большое внимание достижению показателей KPI.

  1. Время закрытия вакансии. Установите среднее количество рабочих дней от размещения вакансии до приема на работу сотрудника.

    Показателем можно оценить не только отдел кадров, но и конкретных сотрудников. Вести рейтинг, где можно определить, кто из менеджеров по персоналу работает эффективнее, т.е.

    быстрее находит персонал.

  2. Качества рекрутинга (Q).

Q= Соискатели, проходящие адаптацию/Нанятые сотрудники*100%Время, когда оценивается работа кандидата может быть разной, но в основном после завершения испытательного срока.

В случае если адаптацию прошли все новички, качество рекрутинга будет равно 100%. К примеру, качество оказалось ниже установленной нормы, тогда будет правильнее разорвать трудовой договор, чтобы избежать временных затрат и растраты бюджета.Инструмент предполагает оценку показателей работы отдела кадров с последующим сравнением работой отдела кадров эталонной компании.

Применение бенчмаркинга позволяет увидеть пути улучшения для увеличения эффективности подбора персоналаТипы кадрового бенчмаркинга:

  • Субъективные показатели. К примеру, уровень удовлетворенности (для получения достоверных результатов, используйте нормы уровня удовлетворенности для разных структурных подразделений. Сравнение поможет выявить «отстающие» направления и расставить важность для работы с персоналом);
  • Объективные показатели.

По данным полученным после проведения анкетирования, направленного на оценку уровня удовлетворенности, возможно оценить индикатор мотивации персонала.

Комментарии 0